Fallstudie: zweitägiger Workshop zur Erstellung einer strategischen Vision — Zukunftsworkshop

Workshopziel: Die Teilnehmer haben ein gemeinsames Zukunftsbild für den Produktionsstandort entworfen, den sie als Multiplikatoren in die Gesamtbelegschaft tragen und aus dem sich konkrete Strategien ableiten lassen. Jeder Teilnehmer hat Einzelmaßnahmen für sich identifiziert.

Workshoptyp: zweitägiger Workshop zur Erstellung einer strategischen Vision und Ableitung von Maßnahmen — Zukunftsworkshop
Teilnehmer: 25
Zeit: 2 Tage
Der Kunde:

Der Kun­de ist ein Pro­duk­ti­ons­werk eines Groß­kon­zerns. Das Werk belie­fert welt­weit Kun­den der metall­ver­ar­bei­ten­den Indus­trie vom Mit­tel­stand bis zum Kon­zern. Die Pro­duk­te haben eine hohe Vari­anz, hohe Fer­ti­gungs­tie­fe und einen gerin­gen Stan­dar­di­sie­rungs­grad.

Die Aufgabenstellung:

Um in geän­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen auch in Zukunft bestehen zu kön­nen, soll für das Pro­duk­ti­ons­werk soll eine Zukunfts­stra­te­gie ent­wi­ckelt wer­den. Die­se soll nicht von der Werks­lei­tung vor­ge­ge­ben wer­den, son­dern von den Mit­ar­bei­tern mit­ent­wi­ckelt wer­den.

Zu Beginn der Stra­te­gie steht ein gemein­sa­mes Bild der Zukunft, dass von einer „Guding Coali­ti­on“ nach Kot­ter ent­wor­fen und in die Beleg­schaft getra­gen wer­den soll.

Der Zukunfts­work­shop wur­de zum Teil mit LEGO® SERIOUS PLAY® durch­ge­führt. Für den Rest kamen ande­re Werk­zeu­ge und For­ma­te zum Ein­satz.

Ablauf:

Der Zukunfts­work­shop ori­en­tier­te sich am 8‑Schritt-Pro­­­zess nach Kot­ter. Zu Beginn wur­de mit der Werks­lei­tung in einem ite­ra­ti­ven Pro­zess eine „Chan­ge Sto­ry“ ent­wi­ckelt. Die­se muss­te die Not­wen­dig­keit für den Wan­del trans­por­tie­ren.

In einem zwei­ten Schritt wur­den von der Füh­rungs­mann­schaft 25 Per­so­nen nomi­niert, die nach defi­nier­ten Kri­te­ri­en geeig­net schei­nen, den Wan­del zu kom­mu­ni­zie­ren und zu trei­ben. Die­se „Gui­ding Coali­ti­on“ bestand aus ver­schie­de­nen Ebe­nen und Geschlech­tern. Es waren Maschi­nen­be­die­ner wie Team­lei­ter ver­tre­ten.

Um zur „stra­te­gic visi­on“ zu gelan­gen, wur­de ein zwei­tä­gi­ger Zukunfts­work­shop durch­ge­führt. Dazu wur­den die Teil­neh­mer zunächst mit der Rea­li­tät kon­fron­tiert. Sie durf­ten nega­ti­ve Ele­men­te nen­nen, muss­ten jedoch auch posi­ti­ve Din­ge iden­ti­fi­zie­ren. Die ein­zi­ge Ein­schrän­kung war, dass sie sich auf das fokus­sie­ren muss­ten, was das Werk sel­ber beein­flus­sen kann. Ziel die­ser Ein­heit war, die wesent­li­chen Din­ge zu benen­nen, die in einer zukünf­ti­gen Stra­te­gie ent­hal­ten sein müs­sen.

In der nächs­ten Ein­heit wur­de eine gemein­sa­me Zukunfts­vi­si­on erstellt. Dazu wur­den zunächst meh­re­re gemein­sa­me Model­le der Visi­on erar­bei­tet, die dann zu einem Meta­mo­dell ver­dich­tet wur­den. Hier­bei nahm die Abfra­ge der Zustim­mung aller Teil­neh­mer im Anschluss den größ­ten Raum ein.

Das hier­bei ent­stan­de­ne „Was“ bil­det die Grund­la­ge für die Ablei­tung der spä­te­ren Stra­te­gie. Die­ses „Wie“ beein­flusst letzt­lich die not­wen­di­ge Kul­tur und Füh­rung und damit dann Struk­tu­ren, Pro­zes­se, Mit­ar­bei­ter und Kom­mu­ni­ka­ti­on.

Um der „gui­ding coali­ti­on“ zu ver­deut­li­chen, wie wich­tig ihre Rol­le im fol­gen­den Ver­än­de­rungs­pro­zess ist, wur­de die Übung „Magi­sche Drei­ecke“ durch­ge­führt.

In der anschlie­ßen­den aus­führ­li­chen Refle­xi­ons­pha­se wur­de den Teil­neh­mern bewusst, wel­chen Bei­trag für Ver­än­de­rung leis­tet und wel­che Impul­se sie set­zen. Es bie­tet sich hier an, eine kur­ze Exkur­si­on in die Kur­ve der Ver­än­de­rung durch­zu­füh­ren.

Die Change Curve mal anders … Quelle: http://www.delta7.com/delta7-blog/

Die Chan­ge Cur­ve mal anders … Quel­le: http://www.delta7.com/delta7-blog/

Grund­sätz­lich wer­den die stra­te­gi­schen Pro­jek­te von den Mit­ar­bei­tern getra­gen und durch­ge­führt. Die­ses wird zusätz­lich zum nor­ma­len Tages­ge­schäft gesche­hen. Dazu muss­ten die Teil­neh­mer ver­ste­hen, wie wich­tig es für sie sein wird, sich Frei­räu­me zu schaf­fen, bzw. nach sol­chen zu fra­gen.

Zur Ver­deut­li­chung wur­de die Übung Dyna­xi­ty durch­ge­führt. Die zuneh­men­de Kom­ple­xi­tät zeigt, wie sehr das Tages­ge­schäft lei­det, wie die Feh­ler­häu­fig­keit steigt und in der Fol­ge wei­te­re Pro­jek­te auf­ge­legt wer­den.

Die­se Übung mit anschlie­ßen­der Aus­wer­tung bil­de­te die Basis für einen wei­te­ren Teil mit der LEGO SERIOUS PLAY-Metho­­de: Die Teil­neh­mer iden­ti­fi­zier­ten die wesent­li­chen Hand­lungs­fel­der auf dem Weg zur Visi­on sowie die Din­ge, auf die das Werk zurück­grei­fen kann. Die­se Tei­le wer­den Bestand­teil spä­te­rer Maß­nah­men­plä­ne.

Die Defi­ni­ti­on der Stra­te­gie war nicht Bestand­teil des Work­shops. Dazu wer­den sich in einem wei­te­ren Schritt nach Vor­stel­lung der Visi­on vor der Gesamt­be­leg­schaft Mit­ar­bei­ter bewer­ben dür­fen.

Die „Gui­ding Coali­ti­on“ hat sich zum Ende des Zukunfts­work­shop auf indi­vi­du­el­le Maß­nah­men ver­stän­digt. Jeder Teil­neh­mer bestimm­te eine Maß­nah­me, wie er die Werks­lei­tung in der Kom­mu­ni­ka­ti­on der Visi­on unter­stüt­zen wird sowie eine, was er bereits jetzt machen wür­de, obwohl die Stra­te­gie noch nicht exis­tiert.

Alle Ergeb­nis­se wur­den doku­men­tiert und dem Auf­trag­ge­ber zur Ver­fü­gung gestellt. Die Aus­wer­tung und Ent­wick­lung der Stra­te­gie­work­shops erfolgt in einem wei­te­ren Schritt.

Ergebnisse:
  • Eine star­ke „Gui­ding Coali­ton“
  • Neue Erkennt­nis­se durch ver­tief­te Refle­xi­on
  • Enga­ge­ment, 100% Zustim­mung und „Com­mit­ment“
  • Ein star­kes Wir-Gefühl
  • Eine Visi­on, die jeder ver­steht, greif­bar ist und des­sen Ent­ste­hungs­pro­zess trans­pa­rent ist
  • Sicht­ba­re Hand­lungs­fel­der und bestehen­de Stär­ken
  • Kon­kre­te Maß­nah­men
Praktische Tipps:
  • Mode­rie­ren Sie die Leu­te, nicht den Pro­zess: Machen Sie ggf. Ände­run­gen im Plan
  • Die größ­ten Erkennt­nis­se ent­ste­hen bei der Refle­xi­on
  • Stel­len Sie den Pro­zess in den Vor­der­grund, nicht die LEGO®-Stei­ne
  • Fra­gen Sie nach Tisch­de­cken um den Lärm­pe­gel zu sen­ken
  • 25 Per­so­nen müs­sen in Klein­grup­pen auf­ge­teilt wer­den
  • Stel­len Sie sicher, dass alle Teil­neh­mer mit dem Ergeb­nis ein­ver­stan­den sind. Holen Sie sich die Zustim­mung ab.
  • Ach­ten Sie dar­auf, dass jeder ein­be­zo­gen wird und 100% invol­viert ist

Pla­nen Sie ähn­li­ches? Ich bin aus­ge­bil­de­ter Chan­ge Mana­ger und Busi­ness Coach. Zusam­men mit LEGO SERIOUS PLAY schaf­fe ich es, auch Ihren Work­shop oder Ihre Kick-off-Ver­­an­stal­­tung zu einem Erfolg zu machen und Ergeb­nis­se mit Sub­stanz zu lie­fern. Spre­chen Sie mich ger­ne an, wenn Sie wei­te­re Fra­gen haben.

Feedback:

Sehr gelun­ge­ne Abwechs­lung von Bau­en und Akti­on. Es kam nie Lan­ge­wei­le auf und gelernt habe ich auch eini­ges!

Sau­cool!

Erst war ich ja skep­tisch wegen LEGO — aber das Ergeb­nis ist mehr als gelun­gen!

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